People with Passion
Stephan Schupbach, CEO Chedi Hospitality
Seit rund anderthalb Jahren lenkt Stephan Schupbach als CEO die Geschicke von GHM – nun nimmt das Unternehmen spürbar Fahrt auf: Mit dem Rebranding zu Chedi Hospitality und dem geplanten Launch einer neuen Hotelmarke beginnt eine neue Ära. Im LuxusInsider spricht der Kosmopolit über Familienwerte als Markenkern, den wachsenden Markt für Residenzen und darüber, weshalb er auf langfristige Partnerschaften mit Travel Agents setzt.
People with Passion
Stephan Schupback CEO Chedi Hospitality
Seit rund anderthalb Jahren lenkt Stephan Schupbach als CEO die Geschicke von GHM – nun nimmt das Unternehmen spürbar Fahrt auf: Mit dem Rebranding zu Chedi Hospitality und dem geplanten Launch einer neuen Hotelmarke beginnt eine neue Ära. Im LuxusInsider spricht der Kosmopolit über Familienwerte als Markenkern, den wachsenden Markt für Residenzen und darüber, weshalb er auf langfristige Partnerschaften mit Travel Agents setzt.
Zum Rebranding
"Der wichtigste Unterschied besteht darin, dass GHM hauptsächlich auf Hotels fokussiert war. Als Chedi Hospitality stellen wir uns breiter auf: Es geht auch um Restaurants, um Lifestyle und nicht zuletzt darum, dass wir jetzt auch im Marktsegment der Residenzen aktiv sind. So ein Rebranding ist auch wichtig, um gesehen zu werden und um zu zeigen, dass sich bei uns einiges bewegt. In den vergangenen Jahren waren wir vielleicht ein bisschen zu unauffällig."
Zum Branchen-Feedback "Wir haben großartiges Feedback erhalten – sogar schon vor dem Launch der neuen Marke. Allein schon, weil die Reisebranche eben doch ein Dorf ist und viele mein Team und mich kennen. Auch der Gast schätzt es, wenn es etwas Neues gibt. Aktuell haben wir sieben Hotels, und wir werden noch etwa zwölf Monate brauchen, bis alle auf einer Linie sind. 2026 sollen dann drei Häuser hinzukommen. Wir haben aber nicht vor, zu groß zu werden – wir müssen nicht um jeden Preis wachsen. Unsere Ambitionen liegen bei 30 bis 40 Häusern rund um den Globus. Im Bereich der Residenzen ist die Resonanz ebenfalls großartig: In den Chedi Private Residences in Dubai waren bereits 60 Prozent der Einheiten vor dem offiziellen Verkaufsbeginn reserviert."
Zu den USPs der Marke
"Eine Besonderheit von uns ist sicherlich, wie wir mir Drittanbietern zusammenarbeiten. Viele andere Marken möchten auf einem bestimmten Gebiet wie etwa Kulinarik oder Wellness hervorstechen – wir möchten in allen Bereichen herausragend sein. Mit Partnern funktioniert es perfekt, Expertise und Begehrlichkeiten in ein Chedi Property zu bringen. Und es ist uns wichtig, in jedem Hotel auch die lokale Community mit einzubinden. So möchten wir zum Beispiel im Chedi Hegra 10 bis 15 Experiences ermöglichen, die wirklich einzigartig für die Region sind. Und in Hegra bieten wir mit Maiz ein Fine-Dining-Restaurant mit saudi-arabischer Küche an. Wir machen kein Copy & Paste – schließlich soll der Gast auch spüren, in welcher Destination er sich befindet."
Zur Positionierung von Chedi Hospitality "Ich betrachte Chedi Hospitality wie ein kleines Familienunternehmen. In den guten alten Zeiten wurden Gäste zu Freunden und fast so etwas wie Familienmitglieder. Und das ist bei Reisenden aus UK und dem DACH-Markt wieder gefragt – eine tolle Chance für uns! Wir können mit der Effizienz einer Hotelkette arbeiten, dabei aber Family Vibes erzeugen. Das ist übrigens meiner Ansicht nach auch der Grund dafür, dass das Chedi Muscat bei den Condé Nast Traveler Readers’ Choice Awards 2024 als bestes Hotel in Middle East ausgezeichnet wurde – obwohl die Konkurrenz gigantisch ist und der Buzz sich stets um die neuen Häuser dreht."
Zur Rolle der Reisebüros "Meine Frau ist selbst Reiseberaterin und betreut Luxuskunden, daher kenne ich die Perspektive des Vertriebs gut. Chedi Hospitality betrachtet Reisebüros als Partner. Wenn eine Agentur uns einen Gast schickt, ist es unsere Aufgabe sicherzustellen, dass sich gut um ihn gekümmert wird. Versäumt man dies, verlieren die Travel Agents das Vertrauen – und wir am Ende das Business. Man muss auch sicherstellen, dass die Agents ihre Provision erhalten. Ich bin überzeugt davon, dass unsere Branche nach wie vor People Business ist: Wenn die Dinge mal nicht so gut laufen, merkt man sehr schnell, wer ein wahrer Partner ist und wer nicht."
Zu aktuellen Herausforderungen
"Die größte Herausforderung ist ganz klar Personal: Menschen dazu zu bewegen, in die Hotellerie zu gehen und dort auch zu bleiben. Vielleicht wirken wir als Branche nicht sehr attraktiv – dann müssen wir eben neue Wege finden, wie wir unser Business gestalten. Abends und am Wochenende zu arbeiten, kombiniert mit den branchenüblichen Gehältern – das ist nun mal nicht wirklich wettbewerbsfähig. Wir müssen uns an die neuen Marktgegebenheiten anpassen. Oftmals können wir Arbeitnehmern ja nicht mal Basics anbieten wie bezahlbaren Wohnraum. Wir müssen unsere Mitarbeiter in allen Lebensbereichen unterstützen, ihr Potenzial erkennen und fördern. Und wir müssen Menschen aus anderen Branchen das Gastgewerbe schmackhaft machen."
Zur neuen Marke Serai "Serai haben wir gegründet, weil wir eine Leidenschaft für dieses Business hegen. In Shanghai wollen wir zusätzlich zum 120-Zimmer-Hotel Serai auch 600 Apartments und Residential Villas errichten. Wir bauen ebenfalls einen Club mit Afrika-Thema, ein Tauchbecken und eine Kletterwand. Auch Aktivitäten wie Radfahren, Wildlife Viewing und Tee-Zeremonien werden künftig angeboten – alles als Bereicherung für die Community aus Hotelgästen und Anwohnern, die hier entstehen soll. Ein wichtiger Kernpunkt der Marke wird zudem ein starker Fokus auf Technologie sein. Weitere Häuser sind in Chiang Mai und Malaysia geplant."
Zum Trend der Residenzen "Residenzen sind bei den Bauherren von Hotels deshalb so beliebt, weil sie ihr Investment dadurch sehr viel schneller wieder hereinholen als durch die Gewinne aus dem Hotelbetrieb. Die entstandenen Kosten mittels eines Hotels wieder einzufahren, kann je nach Standort sehr lange dauern. Und die Preise steigen rasant an. Für uns aus der Markenperspektive sind Residenzen eine großartige Chance, loyale Kunden zu gewinnen. Hinzu kommt, dass Hotelzimmer mittlerweile oft einfach zu klein sind: Familien reisen zusammen, Privatsphäre, Sicherheit und großzügige Räumlichkeiten gewinnen an Relevanz. Wir bauen zudem noch einen an die jeweilige Destination angepassten Chedi Club mit F&B Outlets, Spa, Dog Salon und Meeting-Räumen, zu denen die Residence Owner weltweit Zugang erhalten."
Zum Rebranding
"Der wichtigste Unterschied besteht darin, dass GHM hauptsächlich auf Hotels fokussiert war. Als Chedi Hospitality stellen wir uns breiter auf: Es geht auch um Restaurants, um Lifestyle und nicht zuletzt darum, dass wir jetzt auch im Marktsegment der Residenzen aktiv sind. So ein Rebranding ist auch wichtig, um gesehen zu werden und um zu zeigen, dass sich bei uns einiges bewegt. In den vergangenen Jahren waren wir vielleicht ein bisschen zu unauffällig."
Zum Branchen-Feedback
"Wir haben großartiges Feedback erhalten – sogar schon vor dem Launch der neuen Marke. Allein schon, weil die Reisebranche eben doch ein Dorf ist und viele mein Team und mich kennen. Auch der Gast schätzt es, wenn es etwas Neues gibt. Aktuell haben wir sieben Hotels, und wir werden noch etwa zwölf Monate brauchen, bis alle auf einer Linie sind. 2026 sollen dann drei Häuser hinzukommen. Wir haben aber nicht vor, zu groß zu werden – wir müssen nicht um jeden Preis wachsen. Unsere Ambitionen liegen bei 30 bis 40 Häusern rund um den Globus. Im Bereich der Residenzen ist die Resonanz ebenfalls großartig: In den Chedi Private Residences in Dubai waren bereits 60 Prozent der Einheiten vor dem offiziellen Verkaufsbeginn reserviert."
Zur Positionierung von Chedi Hospitality
"Ich betrachte Chedi Hospitality wie ein kleines Familienunternehmen. In den guten alten Zeiten wurden Gäste zu Freunden und fast so etwas wie Familienmitglieder. Und das ist bei Reisenden aus UK und dem DACH-Markt wieder gefragt – eine tolle Chance für uns! Wir können mit der Effizienz einer Hotelkette arbeiten, dabei aber Family Vibes erzeugen. Das ist übrigens meiner Ansicht nach auch der Grund dafür, dass das Chedi Muscat bei den Condé Nast Traveler Readers’ Choice Awards 2024 als bestes Hotel in Middle East ausgezeichnet wurde – obwohl die Konkurrenz gigantisch ist und der Buzz sich stets um die neuen Häuser dreht."
Zu den USPs der Marke
"Eine Besonderheit von uns ist sicherlich, wie wir mir Drittanbietern zusammenarbeiten. Viele andere Marken möchten auf einem bestimmten Gebiet wie etwa Kulinarik oder Wellness hervorstechen – wir möchten in allen Bereichen herausragend sein. Mit Partnern funktioniert es perfekt, Expertise und Begehrlichkeiten in ein Chedi Property zu bringen. Und es ist uns wichtig, in jedem Hotel auch die lokale Community mit einzubinden. So möchten wir zum Beispiel im Chedi Hegra 10 bis 15 Experiences ermöglichen, die wirklich einzigartig für die Region sind. Und in Hegra bieten wir mit Maiz ein Fine-Dining-Restaurant mit saudi-arabischer Küche an. Wir machen kein Copy & Paste – schließlich soll der Gast auch spüren, in welcher Destination er sich befindet."
Zur Rolle der Reisebüros
"Meine Frau ist selbst Reiseberaterin und betreut Luxuskunden, daher kenne ich die Perspektive des Vertriebs gut. Chedi Hospitality betrachtet Reisebüros als Partner. Wenn eine Agentur uns einen Gast schickt, ist es unsere Aufgabe sicherzustellen, dass sich gut um ihn gekümmert wird. Versäumt man dies, verlieren die Travel Agents das Vertrauen – und wir am Ende das Business. Man muss auch sicherstellen, dass die Agents ihre Provision erhalten. Ich bin überzeugt davon, dass unsere Branche nach wie vor People Business ist: Wenn die Dinge mal nicht so gut laufen, merkt man sehr schnell, wer ein wahrer Partner ist und wer nicht."
Zu aktuellen Herausforderungen
"Die größte Herausforderung ist ganz klar Personal: Menschen dazu zu bewegen, in die Hotellerie zu gehen und dort auch zu bleiben. Vielleicht wirken wir als Branche nicht sehr attraktiv – dann müssen wir eben neue Wege finden, wie wir unser Business gestalten. Abends und am Wochenende zu arbeiten, kombiniert mit den branchenüblichen Gehältern – das ist nun mal nicht wirklich wettbewerbsfähig. Wir müssen uns an die neuen Marktgegebenheiten anpassen. Oftmals können wir Arbeitnehmern ja nicht mal Basics anbieten wie bezahlbaren Wohnraum. Wir müssen unsere Mitarbeiter in allen Lebensbereichen unterstützen, ihr Potenzial erkennen und fördern. Und wir müssen Menschen aus anderen Branchen das Gastgewerbe schmackhaft machen."
Zur neuen Marke Serai
"Serai haben wir gegründet, weil wir eine Leidenschaft für dieses Business hegen. In Shanghai wollen wir zusätzlich zum 120-Zimmer-Hotel Serai auch 600 Apartments und Residential Villas errichten. Wir bauen ebenfalls einen Club mit Afrika-Thema, ein Tauchbecken und eine Kletterwand. Auch Aktivitäten wie Radfahren, Wildlife Viewing und Tee-Zeremonien werden künftig angeboten – alles als Bereicherung für die Community aus Hotelgästen und Anwohnern, die hier entstehen soll. Ein wichtiger Kernpunkt der Marke wird zudem ein starker Fokus auf Technologie sein. Weitere Häuser sind in Chiang Mai und Malaysia geplant."
Zum Trend der Residenzen
"Residenzen sind bei den Bauherren von Hotels deshalb so beliebt, weil sie ihr Investment dadurch sehr viel schneller wieder hereinholen als durch die Gewinne aus dem Hotelbetrieb. Die entstandenen Kosten mittels eines Hotels wieder einzufahren, kann je nach Standort sehr lange dauern. Und die Preise steigen rasant an. Für uns aus der Markenperspektive sind Residenzen eine großartige Chance, loyale Kunden zu gewinnen. Hinzu kommt, dass Hotelzimmer mittlerweile oft einfach zu klein sind: Familien reisen zusammen, Privatsphäre, Sicherheit und großzügige Räumlichkeiten gewinnen an Relevanz. Wir bauen zudem noch einen an die jeweilige Destination angepassten Chedi Club mit F&B Outlets, Spa, Dog Salon und Meeting-Räumen, zu denen die Residence Owner weltweit Zugang erhalten."